Día Mundial contra el Trabajo Infantil

febrero 18, 2010

El pasado 12 de junio, mientras la atención parecía ceñirse sólo a las expectativas y a la euforia que producía el Campeonato Mundial de Fútbol, se conmemoró el Día Mundial contra el Trabajo Infantil.

Desde 1919 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) fijó en 14 años la edad mínima para el empleo en la industria y desde ahí se desprende una definición de trabajo infantil que refiere a actividades y/o estrategias de supervivencia, remuneradas o no, realizadas por niños y niñas, menores de la edad mínima requerida por la legislación nacional vigente para incorporarse a un empleo.

El concepto abarca actividades visibles e invisibles, realizadas por chicos que trabajan fuera de la casa y/o ganan propinas y/o ayudan habitualmente en el trabajo a familiares o vecinos, una definición que puede ampliarse, si se incluye la actividad de atender la casa, mientras los padres están fuera del hogar.

Existen distintas posiciones con respecto al trabajo infantil. Por un lado, hay quienes tienden a generar acciones que abogan por la prevención y erradicación, y por otro, sectores que promueven su protección y promoción.

En el primer grupo se ubican organizaciones que consideran que el trabajo infantil “perpetúa el círculo vicioso de la pobreza” y que la realización de ciertas tareas por debajo de la edad mínima establecida “perjudica, obstaculiza e impide el desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social” del niño.

La Asamblea General de las Naciones Unidas, que aprobó la Convención sobre los Derechos del Niño en 1989, junto con los Estados que adhieren a esta legislación y la OIT, integran este grupo.

Por su parte, los que postulan la protección del trabajo infantil, consideran a la actividad laboral de menores como una experiencia positiva, desde el punto de vista de la socialización, el aprendizaje y la construcción de identidad psicosocial. En ese sentido, se afirma que el reconocimiento del niño trabajador refuerza su autoestima y permite generar un proyecto de infancia alternativo.

En este sector se cuentan las organizaciones de Niños, Niñas y Adolescentes Trabajadores (NATS), que surgieron el Latinoamérica en la década del setenta y que cuentan con representantes nacionales, regionales y en algunos casos por localidad. El objetivo de estas agrupaciones es la mejoría de las condiciones de los niños que trabajan y la lucha contra la explotación.

Contradicciones numéricas

Según un Informe Global de la OIT, presentado en Brasilia, en mayo de 2006, el total de niños que trabaja a nivel mundial disminuyó en un 11 por ciento, de 246 a casi 218 millones.

A esta noticia se le sumó que América Latina fue considerada como la región que experimentó “la caída más rápida” en la cantidad de chicos que trabajan, con una disminución que va del 16 al 5 por ciento.

Sin embargo, el caso argentino remite una tendencia totalmente contrapuesta. Según la organización Save the children el trabajo infantil creció un 600 por ciento en los últimos siete años, como consecuencia de la crisis económica.

En esta misma línea, la Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (CONAETI), del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social estimó en un millón y medio el número de chicos de entre 5 y 14 años, que en zonas urbanas o rurales de la Argentina, le dedican tiempo al trabajo, en detrimento de la educación y el esparcimiento, comprometiendo su integridad física y psíquica, violándose así el artículo 32 de la Convención de los Derechos del Niño, incorporada a la Constitución Nacional en 1994, que establece que los chicos tienen derecho a “estar protegidos contra la explotación económica y contra el desempeño de cualquier trabajo que pueda ser peligroso o entorpecer su educación, o que sea nocivo para su salud o para su desarrollo…”.

El caso argentino

La pregunta por las causas del ingreso temprano al trabajo desemboca en una obvia respuesta: la pobreza. Aunque también influyen otros factores también relacionados, tales como la desocupación adulta, el trabajo en negro, la prostitución, la pornografía infantil y cuestiones culturales que tienden a naturalizar una situación muy arraigada desde la tradición.

El vínculo que une al trabajo infantil con los sectores menos beneficiados, que no pueden asegurarse la satisfacción de las necesidades básicas, es sumamente estrecho.

En Argentina las estadísticas más actualizadas parten de los datos relevados por el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), que trabajó con la definición restringida de trabajo infantil, para luego agregarle las mediciones correspondientes a tareas domésticas.

De esa forma el Programa Proniño arroja cifras que indican que en las áreas urbanas existen 1.232.852 chicos de entre 5 y 14 años trabajando y en las rurales, 271.074, lo cual da un total de 1.503.926 menores comprometidos en crecimiento y desarrollo.

El tiempo robado a actividades educativas y de esparcimiento es muy variado. No hay datos exactos, pero sobre una muestra de 200.000 menores, relevados en Buenos Aires y seis provincias, la OIT elaboró un informe a fines de 2004, que sostiene que en promedio, los chicos trabajan 7 horas por semana, pero uno de cada 5 niños le dedica a actividades laborales 10 horas o más. Además uno de cada 10 lo hace de noche.

En la venta en la vía pública, el cuidado de personas o la realización de tejidos, se distinguen las niñas y en la recolección de papeles y cartones, cortar el pasto y hacer mandados, los niños.

Si bien el 97 por ciento de los menores encuestados asiste a la escuela, el 18.7 registra llegadas tarde frecuentes, el 19.8 inasistencias reiteradas y el 29.7, repetición de año o grado. Estos valores se reducen a la mitad en chicos que no realizan actividades laborales.

Al limitado acceso a la educación que reciben los niños que trabajan, se le unen los daños a la salud física y psíquica ocasionados por jornadas extensas, tareas realizadas en lugares nocivos tanto en la ciudad como en el campo, que los someten a iluminación insuficiente, sobreexposición a radiaciones solares, contacto con sustancias tóxicas, riesgo de accidentes de tránsito, etc., además del pago inadecuado, estrés físico y social y explotación sexual.

La realidad argentina plantea la existencia de un amplio y vulnerable sector de niños que trabaja y que obtiene ingresos mínimos, al mismo tiempo que registra daños irreparables en su integridad. El trabajo infantil es una problemática que no contribuye a generar una cultura del trabajo basada en la dignidad del ser humano.

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Employer Branding

febrero 18, 2010

Employer Branding es una estrategia que surge de la fusión del marketing y los Recursos Humanos. En el último tiempo las empresas se dieron cuenta de la importancia de desarrollar una marca como empleador, de generar una imagen exitosa como organización para atraer nuevos talentos.
Uno de los ejes de dicha estrategia es el cliente, que en este caso es el propio empleado. Él actúa como “embajador de la marca”, es la figura visible, quien refleja cómo se trabaja en la organización. Por esto es importante velar por sus intereses y cuidar todos los aspectos: generar confianza, gestionar con criterios de justicia, reconocer el esfuerzo y la dedicación, comunicar en torno al proyecto empresarial y preguntar sobre cómo se puede mejorar la contribución. A nivel individual es imprescindible tomar en consideración la atención personal, la delicadeza en el trato y el diálogo. Se debe transmitir la idea de que cada uno es una persona única e irremplazable. La empresa debe intentar que el empleado logre un equilibrio entre su vida familiar y las aspiraciones laborales y corresponde a la organización optimizar las medidas para que esto sea posible. La premisa “Si quieres vender afuera, tienes que vender primero adentro” se ajusta claramente al concepto Employer Branding, porque el empleado es un reflejo de la organización.
La estructura directiva y gerencial también tiene un gran peso en la delineación de la estrategia. Es un requisito indispensable contar con un equipo de mandos adecuado, con madurez y humildad, que trabaje unido a su gente, que piense en cómo desarrollar sus fortalezas para que crezca su aporte a la empresa y cada uno de ellos, humana y profesionalmente.
En este caso la comunicación interna es la protagonista. Un buen fluir de la información a nivel empresarial permite a los empleados sentirse parte real y compartir los objetivos, genera un compromiso con la organización. Si bien son varios los medios que sirven a este propósito, Internet es el preferido. Crear foros de discusión exclusivos para los empleados en los que no haya ningún tipo de control por parte de la empresa, les da la posibilidad de intercambiar opiniones y experiencias con libertad y crear otro tipo de vínculos con sus compañeros de trabajo.
La comunicación externa será el producto del trabajo en conjunto del personal de Recursos Humanos, de la Dirección General y de los responsables de mercado. Los primeros y los directivos serán los encargados de conseguir una identidad atractiva mediante el conjunto de valores, trasladables de forma palpable a beneficios y condiciones; y los de mercado deberán difundir estos valores de marca empleadora al mercado laboral principalmente mediante inversiones en medios especializados.
Así, a partir del empleado se genera un círculo virtuoso: el empleado satisfecho atrae nuevos talentos, los valores de la empresa se esparcen en el mercado laboral y la organización se posiciona como buena empleadora. Una imagen positiva potencia a la empresa en todos los sentidos y resulta atractiva para aquellos individuos o colectivos que tienen algún tipo de interés como los accionistas, los clientes, los distribuidores, los proveedores, la comunidad, los gobiernos, los grupos de presión, los medios, la competencia y las asociaciones comerciales. Todo el proceso de Employer Branding junto con la estrategia de recursos humanos, logrará así una mejor productividad y mayores ganancias.
A diferencia de lo que piensan muchos profesionales, las épocas de crisis económicas son adecuadas para la implementación de este tipo de estrategias. Reforzar el equipo de trabajo y gestionar el talento del que se dispone para asegurar la estabilidad en el mercado debe ser el objetivo principal. Ante este tipo de situaciones también es importante recomponer el compromiso de los propios trabajadores, evitar el desapego, demostrar que el proyecto empresarial es viable y sobre todo mejorar la comunicación interna promoviendo acciones eficaces en todas las estructuras de la empresa. Es fundamenta retener el talento ya que en situaciones de incertidumbre, donde las expectativas de encontrar trabajos alternativos se reducen, sólo tenderán a moverse aquellos que tienen una alta cualificación y preparación profesional. Hay que tener en cuenta que las crisis son ciclos que llegan a un fin, mientras que las personas y sus habilidades permanecen en el tiempo, por lo que estar alerta y preparado para recibir nuevos talentos debe ser una prioridad.
La estrategia Employer Branding dio sus frutos en varias empresas. Entre las más reconocidas se encuentra Google. Esta compañía norteamericana fundada en 1998 es famosa por la forma en que trata a sus empleados: no sólo por las salas de juegos y de esparcimiento con que cuenta cada edificio de la empresa, sino también por el incentivo que le da a cada uno para crecer profesionalmente junto a la organización. Los medios de comunicación se hicieron eco de esta situación y hoy muchos tienen como objetivo trabajar allí.
Una empresa con buena imagen resulta atractiva para cualquier profesional y los talentos permiten que la organización siga adelante y logre todas sus metas. El concepto Employer Branding conjuga todo lo necesario para lograrlo.

Henry Fayol: autor de la teoría clásica de la administración

febrero 18, 2010

Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Se graduó en ingeniería de minas a los diecinueve años y comenzó a trabajar en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville, una empresa metalúrgica y carbonífera. En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, en ocasión de la exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y lo consagró como un hombre de ciencia.

En 1883 la Sociedad Anónima entró en una profunda crisis. Fayol, quien ocupó el puesto de Director General desde 1988 hasta el año en que se jubiló, logró revertir la situación y la empresa vivió un período de plena prosperidad. Él estaba convencido de que en la teoría de administración debe procederse como en las ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina y que la dirección es una actividad común para todas las realizaciones del hombre, no importa donde se verifiquen. En 1916, dos años antes de jubilarse, publicó en Francia el libro “Administración Industrial y General”, el primer intento de formular una teoría general de la administración. Es un texto fundamental de la economía de empresa que enfoca la técnica de la racionalización empresaria desde un punto de vista que se hizo mundialmente famoso: la doctrina administrativa conocida con el nombre de fayolismo.

En su teoría Fayol divide las operaciones de las empresas en: técnicas de producción, comerciales, financieras, contabilidad, seguridad y administrativas o de gerencia. Considera que las últimas están relacionadas con la integración de las otras cinco funciones, que las coordinan y sincronizan, ubicándose siempre por encima de ellas.

La función administrativa sólo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal. Fayol define el acto de administrar como:

–          Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan.

–          Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

–          Dirigir: guiar y orientar al personal. Conducir la organización a funcionar. El objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.

–          Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos, facilitando el trabajo. Sincronizar cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adaptar los medios a los fines.

–          Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. El objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

Como la función básica de la administración se dirige sólo al componente social es necesario establecer cierto número de condiciones y reglas para asegurar un buen funcionamiento, maleables y adaptables a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los principios generales son: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales a los intereses generales, remuneración del personal, centralización, jerarquía o cadena escalar, orden, equidad, estabilidad y duración del personal, iniciativa y espíritu de equipo.

Según él existe una proporcionalidad de las funciones administrativas, es decir que se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. A medida que se desciende en la escala jerárquica aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa y, a medida que asciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. Fayol afirmaba que en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la administrativa.

La  teoría clásica afirma que la administración debe estudiarse de modo científico y tratarse a partir de técnicas. Fayol afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica, de carácter general para formar así mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. Él consideraba que dado que la administración es una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades es posible y necesaria.

Fayol hacía hincapié en la diferencia entre la administración y organización. Explicaba que la administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de la administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no abarcaría. La organización se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, es estática y limitada.

Henry Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Se enfocó siempre en el gobierno de la empresa e hizo de la administración una teoría con pasos a seguir.

Capacitación: dudas sobre su valor y utilidad

febrero 10, 2010

Si bien en los últimos años las empresas comenzaron a darle mayor importancia a la formación, aún se tiene serias dudas sobre su verdadero valor y utilidad.

El objetivo de la capacitación es claro: formar a los empleados en pos de un mejor rendimiento que colabore en el éxito del negocio. Engloba conceptos tales como aprendizaje, educación, desarrollo y entrenamiento. Sin embargo, con frecuencia se puede observar cómo la mayoría hace caso omiso a lo aprendido. Las razones pueden ser varias, como por ejemplo jefes indiferentes, presiones de tiempo agobiantes, falta de incentivos para cambiar, presión de los compañeros o algún otro tipo de problema que acaba por eliminar su motivación.

Uno de los mayores obstáculos es la poca relevancia que se les da a los responsables de gestión. A veces se convierten en una figura orientada sólo a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por la dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita participar en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo. En muchos casos, es el propio responsable de formación el que subestima la importancia de su tarea, aceptando la dinámica ofrecida por la empresa y desviando su atención hacia otras actividades inherentes a su cargo.

Una de las creencias erróneas que se tienen es la convicción de que las capacitaciones sirven para “arreglar” empleados. Muchos jefes consideran que si su subalterno no desarrolla correctamente sus tareas, debe enviarlo al departamento de formación y seguramente allí se harán cargo del problema. Esto no suele funcionar así ya que en general, el conflicto real suele ser otro que nada tiene que ver con la formación. Esta situación genera una frustración aún mayor en el empleado y discordia entre los jefes y el departamento de formación que no se ponen de acuerdo con respecto a los pasos a seguir.

La falta de apoyo por parte de quienes ocupan los puestos jerárquicos más importantes es otro conflicto. Ante la falta de resultados concretos en productividad y ganancias, los jefes suelen quejarse de que la formación no surtió efecto. Sin embargo, el problema suele radicar en ellos mismos, ya que los empleados no pueden desarrollar sus habilidades y los conocimientos adquiridos si no se les da la oportunidad de hacerlo. Corresponde a los jefes generar los momentos y los espacios para que cada uno pueda demostrar lo que aprendió.

Cada empleado cumple una función que necesita de determinadas destrezas para ser realizada cabalmente, por eso es importante conocer a cada uno y saber qué necesita. No todas las capacitaciones son adecuadas para todos los empleados. El hecho de brindarle a la persona la posibilidad de asistir a un curso que lo complete como profesional,  generará interés, una participación activa y ganas de colaborar para que la empresa salga adelante. Los empleados necesitan sentir que realmente están aprendiendo algo que les servirá en el futuro y los hará mejores trabajadores. Muchas veces los departamentos de formación necesitan justificar el presupuesto que se les otorga y asignan cursos a empleados que claramente no los necesitan. La existencia de programas que están de moda o cuentan con una gran campaña publicitaria también ayuda, ya que no importa lo que brinden, lo que interesa es que la empresa cuente con ellos.

Otro punto importante es la medición de resultados. Se necesita una medición que tenga en cuenta no solo el avance de la empresa, sino también la mejora experimentada por el empleado a partir de las habilidades adquiridas. De esta forma se tendrá una evaluación más completa y un panorama más claro y fidedigno.

Una buena capacitación favorece el desarrollo del compromiso frente a la tarea y la organización, incrementa la productividad personal y de los equipos, favorece la auto motivación para el desarrollo de su gestión, genera el conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona, pone en práctica las habilidades gerenciales, mejora el trabajo en equipo y el equipo de trabajo, desarrolla una innovación en las prácticas gerenciales y de gestión, brinda la posibilidad de reconocer competencias y conocimientos a desarrollar, permite valorar las propias capacidades y llevar a cabo una actualización de conocimientos especializados.

Con una buena capacitación gana tanto la empresa como el empleado. La empresa puede aventurarse  en negocios importantes porque sabe que cuenta con profesionales idóneos capaces de lidiar con cualquier tipo de situación. Su buena productividad y resultados gananciales hacen que su marca sea reconocida y valorada en el mercado. El empleado, por su parte, adquiere conocimientos y habilidades que lo completan como profesional y le dan la oportunidad de ser tenido en cuenta tanto dentro como fuera de la empresa. Adquiere una seguridad en el ámbito profesional y personal que hará que su trabajo sea cada vez mejor.

¿Cómo administrar eficazmente el tiempo en el trabajo?

febrero 10, 2010

“Como no tenemos nada más precioso que el tiempo, no hay mayor generosidad que perderlo sin tenerlo en cuenta” decía sabiamente el escritor francés, Marcel Jouhandeau.

El tiempo es un recurso muy preciado para muchos pero la mayoría no tiene la capacidad de aprovecharlo. Todos habrán comentado alguna vez con que rapidez pasan las horas, los días, los años y así pasa nuestra vida.

Por eso es importante que cada uno sepa hacerlo rendir al máximo de manera tal que cuando termine el día, sepa que no le faltó nada por hacer especialmente en su trabajo.

Es muy gratificante acostarse y que las preocupaciones se duerman con uno y no tener que estar pensando en que todavía nos quedan tareas del día para realizar que se nos van a acumular con las del día siguiente.

Hay una frase muy cierta que hace referencia a que no dejemos para mañana lo que podemos hacer hoy. Pero muchas veces esto resulta difícil, en especial en el área laboral en momentos en que nos vemos tapados de trabajo y pensamos que es imposible lograrlo.

La administración del tiempo en el trabajo debe ser una habilidad esencial para rendir mejor y reducir el estrés al que la persona se somete cuando el tiempo no es suficiente para realizar todas las tareas del día.

Podemos definir la administración del tiempo como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy el tiempo es considerado uno de los recursos más importantes y críticos de los administradores.

El principal problema que se nos presenta con el tiempo es que no podemos retrocederlo, de manera tal que lo que no se hizo quedó en el pasado y no podremos revertirlo, por eso es importante que seamos ordenados y pensemos que hay muchas formas de aprovechar al máximo nuestra jornada laboral evitando caer en la rutina y en pérdidas absurdas de nuestro valioso tiempo.

De esta manera se logra una mayor eficacia en las tareas y así se pueden alcanzar todas las metas propuestas.

¿Pero cómo administrarlo?, ¿cómo lograr que las horas que estamos en el lugar de trabajo nos rindan al máximo permitiendo alcanzar nuestros objetivos?

Como primer paso es necesario poder identificar cuáles son las  metas, objetivos y prioridades que queremos alcanzar a lo largo de nuestra jornada laboral. Para esto debemos conocer el ciclo vital de trabajar para de esta forma poder adaptar la planificación del tiempo.

Es imprescindible la selección de estrategias más idóneas para lograr alcanzar las metas propuestas para el día de trabajo.

Aquí les presentamos algunas ideas que nos pueden ser útiles a la hora de organizar nuestra jornada de trabajo.

Realizar una lista de las actividades de la semana completa de manera tal que una vez realizada dicha agenda diaria logremos obtener un rato libre para el esparcimiento de nuestra mente.

También  podemos añadir a dicha lista el tiempo que nos requiere llevarla a cabo, y tal vez así logremos ver a cual le tendríamos que dar mayor prioridad. Es necesario que seamos ordenados en esto ya que la memoria muchas veces nos traiciona y no podemos acordarnos de todo lo que tenemos previsto realizar.

En la lista deben aparecer todas las actividades a realizar con un orden de prioridad comenzando por las más importantes hasta llegar a las que nos ocupan menos tiempo y son menos importantes.

Muchas veces en el trabajo nos hacemos problema por cosas que tienen su propia solución, por lo tanto no debemos invertir nuestro tiempo en este tipo de preocupaciones.

Siempre resulta muy cómodo utilizar a los demás para suplir nuestras propias carencias de planificación.
Cuando tenemos una “idea genial” o una “duda urgente”, debemos aprender a renunciar a usar la vía de la comodidad. Apuntemos y reflexionemos; intentemos hallar una respuesta por nosotros mismos; aplacemos la urgencia, porque salvo los médicos que no pueden planificar un accidente, siempre hay una manera de planificar las respuestas a las urgencias. De hecho, casi nunca las interrupciones de la organización son urgencias.

En cuanto a los jefes de las empresas, son ellos quienes deben luchar contra la centralización y la delegación hacia arriba, debemos procurar que nuestros colaboradores sean capaces de resolver sus problemas; y hacerlos por ellos no es precisamente la mejor manera de conseguirlo.

Otra pérdida de tiempo muy grande en la que solemos caer es cuando intentamos organizar el futuro. Perdemos el tiempo de nuestro día haciendo planificaciones a largo plazo que no sabemos que tipo de resultados nos brindarán.

Es imprescindible centrarse en el presente, en el día en que vivimos y de esa manera se obtendrán resultados más eficaces.

Una persona organizada logrará resultados magníficos si hace un buen uso de su tiempo reduciendo el nivel de estrés que genera a diario el trabajo.

Clima laboral: el nuevo desafío de las empresas

febrero 10, 2010

Mantener al empleado conforme en un ámbito de armonía y cordialidad se transformó en uno de los mayores retos. Claves para lograr un mejor panorama.
En los últimos años las empresas se percataron de la importancia que tiene mantener un buen clima laboral. No sólo genera un sentimiento de pertenencia más arraigado en el empleado y un compromiso certero con la organización, sino que además está comprobado que trabajar en un ámbito agradable y en buenas condiciones aumenta notoriamente la productividad. Tal es la atención que se le presta hoy en día al tema, que en la gran mayoría de las empresas se realizan encuestas que permiten observar si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si funcionan como partes activas o pasivas dentro del sistema de la organización. Con un panorama claro, es más simple elegir el camino a seguir.
Sin embargo, algunas empresas van más allá, apuestan al cambio e implementan medidas poco convencionales.
Determinadas organizaciones por ejemplo están convencidas de que la realización de teamworks estratégicos puede potenciar la sinergia de los grupos. El objetivo en este caso es evaluar y reforzar los equipos en situaciones de presión, y para eso el “Paint Ball” es una buena opción. Este deporte en el que los participantes de dos equipos usan marcadoras accionadas por aire comprimido o gases para disparar bolas rellenas de pintura a otros jugadores se presenta como una excelente oportunidad para observar a los grupos, descubrir sus fuerzas y sus debilidades y resolver posibles controversias, porque lo lúdico permite que cada uno se desinhiba y se revele tal cual es. La defensa del objetivo, la interacción con el equipo, la definición de roles, la planificación y la predisposición al cambio son sólo algunos de los aspectos sobre los que se trabaja en una experiencia de este tipo.
Otra de las claves para lograr un buen clima laboral es reservar días en el año para generar espacios de reunión y comunicación fuera del ámbito habitual de trabajo, o establecer la costumbre de dar regalos en determinadas fechas. Navidad, Año Nuevo, Día del Amigo, no importa cuál sea la excusa o el presupuesto con el que se cuente, lo trascendental es tener un momento para relacionarse con el otro como persona. Tener en claro los objetivos que deben ser alcanzados como equipo de trabajo es importante, pero también lo es entablar vínculos afectivos y emocionales con las personas con las que se comparten muchas horas al día. La confianza, concepto muchas veces devaluado, nace del conocer al otro y para eso se necesita tiempo y dedicación.
Una de las medidas más novedosas tiene que ver con la arquitectura. Estudios demuestran una correlación entre el diseño de la oficina, la comodidad y el rendimiento de los empleados: cuánto más a gusto se sienta la persona, más trabajará y obtendrá mejores resultados. A esta ecuación se suma la multiplicidad del trabajo de oficina, ya que durante la jornada hay momentos para discutir y desarrollar ideas en grupo o solo y momentos para descansar y relajarse. Cada uno de ellos necesita su espacio. Así como las oficinas cerradas e individuales atentan contra la interacción y la comunicación con el resto de los empleados, las oficinas abiertas van en detrimento de determinadas necesidades del ser humano, como por ejemplo el control de la temperatura de ambiente o la posibilidad de mantener una conversación telefónica privada. En respuesta a este mapa de situación, surgen los “sistemas flexibles” que, dependiendo de la demanda, promueven a la vez lugares de interacción y espacios propios para el retiro y la relajación. La opción de las oficinas de despachos individuales agrupadas en los bordes de la construcción en torno a un servicio central y a las zonas de comunicaciones que pueden ser utilizadas por todos resuelve el problema de territorialidad: presenta un espacio destinado para la persona pero también cuenta con un lugar común donde todos pueden interactuar. En las áreas de descanso la solución es el uso de los sofás con los bordes exteriores de alto y la espalda yuxtapuestos que constituyen una especie de cámara de aislamiento donde el empleado puede pensar o descansar sin ser molestado. Las empresas que implementaron este sistema hacen un balance positivo: aseguran una alta calidad del trabajo, por encima de la media de los nuevos empleos, y la reducción de las bajas por enfermedad.
Teamworks estratégicos, jornadas distintas, regalos u oficinas flexibles, todas las medidas ayudan a mejorar el clima laboral: mayor compromiso por parte de los empleados, mayor productividad y un día a día mucho más saludable. Lo importante es que en cada caso se analice cuál es la solución que mejor se adecua a las necesidades de la empresa.

Henry Fayol

febrero 9, 2010

Prácticamente la mayoría de los autores se han visto influidos por la división de funciones gerenciales explicadas por Henry Fayol, quien proporcionó los elementos de un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a reflexionar sobre lo que deben hacer

Henry Fayol, de nacionalidad francesa, nació en 1841 en el seno de una familia burguesa. Fue  un destacado ingeniero y teórico de la administración de empresas.

Se graduó como ingeniero civil en minas en 1860 cuando tenía 19 años y se desempeñó como ingeniero en la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1883 la empresa para la que trabajaba entra en crisis y es a partir de 1888 cuando se transforma en Director General de la sociedad logrando transformar la situación de crisis en plena prosperidad para la organización.

En 1916 expuso sus ideas en Francia en la conocida obra “Administración industrial y general”. Tras los aportes de Taylor, lo que hizo fue utilizar una metodología positivista que consistía en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas. Desarrolló un modelo administrativo muy importante para la época.

Creía que en la teoría de la administración se debía proceder como en las ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para lograr convalidar la doctrina.

Para él, la administración es un conocimiento autónomo aplicable a todas las formas de la actividad humana, de manera que estableció y fundamentó el concepto de la universalidad de la administración.

Fayol sugirió que todas las actividades se agrupan dentro de distintas categorías: actividades técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales que incluyen las funciones de planeamiento, organización, dirección y control.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Resumió el resultado de sus investigaciones en 14 principios que toda empresa debería aplicar:

División del trabajo: Es importante que los miembros de la organización se especialicen y de esa forma su trabajo será más eficiente.

Autoridad: Se relaciona con el liderazgo, son los gerentes quienes tienen que dar las órdenes y hacerlas cumplir.

Disciplina: Es necesario que los miembros del equipo respeten las reglas y las cumplan en todo el proceso administrativo.

Unidad de dirección: Este punto hace referencia a que todas las operaciones que tengan un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que utilice un solo plan.

Unidad de mando: Cada empleado de recibir instrucciones sobre una operación particular proveniente de una sola persona.

Subordinación del interés individual al bien común: El interés de los empleados no debe tener relación sobre los intereses de la empresa como un todo.

Remuneración: Esta debe ser equitativa tanto para los empleados como para los gerentes.

Centralización: Fayol decía que los gerentes debían conservar la autoridad final pero que también debían darle autoridad a los subalternos para que puedan desempeñar correctamente sus funciones.

Jerarquía: La línea de autoridad de una organización pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Orden: Cada individuo debe estar en el lugar adecuado y cumplir específicamente su función.

Equidad: Se refiere a que los gerentes deben ser amistosos con sus subalternos y deben estar siempre atentos a cualquier problema que pueda surgir en la organización.

Estabilidad del personal: No es conveniente que una alta tasa del personal esté rotando constantemente.

Iniciativa: Debe dejarse que el personal sugiera nuevos planes y hay que darles libertad para realizarlos aunque cometan errores.

Espíritu de equipo: Es necesario promoverlo ya que esto es lo que le da a la organización un sentido de unidad.

Henri Fayol, en su obra aclaró que “de preferencia, adoptaré el término principios aunque disociándolo de toda sugestión de rigidez porque en las cuestiones administrativas no existe nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de proporción.”

“La función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización que opera sólo sobre el personal.” De allí surge la importancia crítica, que tienen para el autor, los recursos humanos en el buen funcionamiento de las organizaciones.

Resaltó la importancia de la gerencia en el éxito organizacional y por lo tanto observamos que sus conclusiones son generalizables.

En una ocasión Fayol argumentó que “cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia”.

Falleció en el año 1925 pero el reconocimiento de su obra le llegó muy lentamente principalmente porque sus escritos no fueron traducidos al inglés sino hasta varios años después de su muerte. A pesar de esto, Fayol fue el primero en enunciar muchos de los conceptos de la administración que hoy damos por sentados.

La lectura de su obra brinda una fuente de conocimientos en su mayoría vigentes y aplicables en la actualidad.

¿Qué es un grupo humano?

febrero 9, 2010

¿De qué hablamos cuando nos referimos a un grupo humano? Para empezar debemos entender que un grupo es una pluralidad de individuos que se relacionan entre sí persiguiendo objetivos comunes con la convicción de que juntos podrán alcanzarlos con mayor rapidez que si lo hicieran individualmente.

Desde el punto de vista de la psicología para poder hablar de un grupo es necesario que sus miembros tengan una cierta estabilidad, una historia común y como dijimos anteriormente persigan uno o varios objetivos.

La finalidad que tiene un grupo también es importante, ya que los integrantes realizan tareas colectivas que contribuyen al logro de los objetivos comunes. Podemos formar parte de un grupo humano en varias situaciones de la vida, ya sea el familiar, escolar, el de amigos, el del club, etc. y siempre podemos aprender cosas positivas y diferentes de cada grupo del que formemos parte.

El primer grupo con el que nos relacionamos desde nuestro nacimiento es el grupo familiar. La familia es el primer agente de socialización con que se enfrenta el niño. No obstante, si nos damos cuenta de los cambios culturales que ha traído consigo la globalización, puede afirmarse que la influencia de la familia se ha reducido enormemente y los individuos se ven más influidos por los grupos que forman fuera del ámbito familiar.

La socialización es un proceso complejo, cuya complejidad radica, en parte, en los múltiples agentes de socialización que afronta el niño: padres, hermanos y profesores.

Si en una primera instancia de socialización tenemos a la familia y en la segunda etapa a la escuela, un menor que trabaja tiene además variados agentes agregados, las relaciones que se crean en los lugares de trabajo son importantes para un adulto, pero aún más para los niños ya que estas relaciones actúan como agentes socializadores “no formales”, ya que no corresponden a relaciones entre pares, por lo tanto el niño adquirirá costumbres, hábitos y valores desde distintas fuentes, que pueden perjudicar su desarrollo.

Las relaciones interpersonales que se dan en la familia son la vasija que protege la personalidad naciente del niño. Por eso es tan importante que las relaciones entre los miembros de la familia sean sanas, maduras, respetuosas, verdaderamente interpersonales.

La idea de grupo humano es uno de los ejes fundamentales del pensamiento sociológico que asegura que “son los grupos, y no los individuos aislados, los que constituyen las unidades funcionales en la lucha por la existencia”.

Para el conocido sociólogo, E. Durkheim es el grupo el que por un lado “presiona” al individuo para actuar en ciertos sentidos y por otro contribuye a la estabilización de su situación personal.

Nuestra personalidad se irá formando dentro del grupo. Los grupos humanos son importantes no sólo porque ofrecen apoya social, recursos, y un sentimiento de pertenecer, sino que porque suplementan el autoconcepto de sus miembros. Es dentro del grupo donde el ser humano define su identidad social.

Muchas veces la conducta y las acciones de los miembros sirve de estímulo al comportamiento de otros.

Un requisito importante también para que exista un grupo es la interacción de sus miembros. No constituye un grupo un conjunto de individuos aislados que esperan el colectivo en la parada. Además debe existir cierto grado de interdependencia donde los individuos dependen unos de otros para lograr sus objetivos.

La finalidad que tiene un grupo también es importante, ya que los integrantes realizan tareas colectivas que contribuyen al logro de los objetivos comunes.

El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes amistad o liderazgo, por ejemplo, pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.

En la actualidad y en el pasado también, la mayoría de las grandes ideas han sido y son el fruto del trabajo de grupos de personas que interactúan de forma dinámica para llegar a resultados en su trabajo. Aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de una persona en específico detrás está el trabajo de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.

Muchos experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en grupo favorece la creatividad y el espíritu de trabajo.

En el ámbito laboral podemos diferenciar dos tipos de grupos: los formales, donde el comportamiento de los individuos se dirige hacia las metas de la organización y los informales que constituyen alianzas que no tienen una estructura formal, surgen como respuesta a la necesidad de contacto social.

Entonces nos preguntamos,  ¿por qué hay grupos? En verdad hay grupos por la sencilla razón de que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades en colaboración con los demás, que solos no podrían llevar a cabo.

Hay que tener en cuenta que sólo se pertenece a un grupo mientras se crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera de él. Es decir que debemos ser conscientes de nuestra pertenencia y participar en todo lo que esté a nuestro alcance dentro del grupo.

La flexibilidad como herramienta de futuro

diciembre 29, 2009

El nuevo escenario empresarial, recordemos sus características expuestas en post anteriores, ha provocado unos cambios profundos en las relaciones laborales y en la gestión de los recursos humanos. Uno de estos cambios, quizás de los más importantes, es la flexibilidad. Esta flexibilidad se aplica a todos los elementos que están en directa relación con la actividad empresarial, entre las que cabe citar el entorno empresarial, las relaciones laborales, criterios de contratación y demás elementos que veremos en el desarrollo de este post.

En este artículo y en los siguientes hablaremos de la flexibilidad. Empezaremos por hacer una definición operativa de lo que se considera flexibilidad, seguiremos determinando las categorías a las cuales se puede aplicar la flexibilidad y por último hablaremos de una característica que ha nacido a albur de esa flexibilidad: una creciente individualización.

A la hora de definir la flexibilidad, mejor que dar una definición tradicional, vamos a hablar de las características que reúne la flexibilidad. La flexibilidad implica cambios en el número de personas que trabajan en una empresa, esto es, la plantilla de las empresas no es un ente inmutable, sino que va adaptándose numéricamente a los cambios que se producen en el mercado. Al mismo tiempo se prima la calidad frente a la cantidad. Las empresas consideran preferible pocos empleados con talento humano y buenos currículum vitae, que una gran cantidad informe de trabajadores.

Al mismo tiempo las nóminas también son variables. Hace ya mucho tiempo que desaparecieron de la mayor parte de las empresas, tanto públicas como privadas, los emolumentos fijos. En la actualidad la mayor parte de las nóminas tienen una parte fija y una variable. Normalmente la variabilidad de la nómina suele ir asociada a factores de productividad.

Otro de los cambios que denota la flexibilidad es la movilidad geográfica. En estos momentos los trabajadores por cuenta ajena están sujetos a cambios constantes tanto de índole funcional (dentro de la misma empresa) como a cambios en las áreas geográficas en las cuales pueden operar. Un trabajador en consonancia con el nuevo modelo laboral puede, fácilmente, cambiar de empresa y de lugar geográfico dónde desempeñe su labor; este tipo de trabajadores no tienen miedo al despido, entendiendo el mismo como la posibilidad de encontrar nuevas oportunidades con mejores condiciones laborales.

Desde el mundo de la empresa se lleva bastante tiempo pidiendo a los agentes sociales (sindicatos, gobierno) que cambié la óptica de su concepción del trabajo y de las relaciones laborales. A los sindicatos, desde la patronal, se les pide que entiendan la modificación del mercado de trabajo para evitar que se encuentren en una confrontación permanente con las organizaciones empresariales, CEOE en el caso de España.

Al mismo tiempo desde las organizaciones empresariales se le pide al ejecutivo y al legislativo que adapten las leyes laborales a los nuevos modos de entender la actividad empresarial y las relaciones laborales entre empresarios y sindicatos. Lo que se pretende es que las nuevas leyes promuevan la actividad empresarial y laboral y no que se conviertan en un lastre.

Más de 600 inmigrantes madrileños se beneficiarán de un programa de inserción sociolaboral a partir del 2010

diciembre 29, 2009

Más de 600 inmigrantes madrileños se beneficiarán del nuevo programa de inserción sociolaboral que se desarrollará durante los próximos dos años con el objetivo de dotarles de formación y competencias para enfrentarse al mercado laboral, según explicó el consejero de Inmigración y Cooperación de la Comunidad de Madrid, Javier Fernández Lasquetty, en su visita a la sede de la Asociación de la Comisión Católica Española de Migración, ACCEM.

En la presentación del programa el consejero aprovechó para manifestar su disconformidad con la reforma de la actual Ley de Extranjería. “Es una mala reforma de una mala ley que no va a ayudar y que va a poner más difíciles las cosas al conjunto de la sociedad”, declaró el consejero.

Lasquetty realizó una visita por el centro y tuvo la ocasión de hablar con tres de los inmigrantes que se encontraban dando clase sobre cómo actuar en una entrevista de trabajo. El consejero puntualizó posteriormente que el programa, además de darles conocimientos básicos sobre el momento de la entrevista laboral, les proporcionará formación en el uso de la lengua española, en la forma de hacer curriculum vitae o en la metodología para buscar un empleo acorde a sus posibilidades.

“Este programa está dotado con una subvención de 137.067 euros para impulsar acciones que faciliten la integración en el mercado de trabajo de inmigrantes con riesgo de exclusión social, y para desarrollar durante este tiempo diferentes itinerarios de formación que faciliten su integración en nuestra sociedad”, señaló Lasquetty.

El proyecto permitirá llegar a 650 inmigrantes que, por procedencia, se prevé que serán mayoritariamente de origen subsahariano (en un 40 por ciento), seguidos por latinoamericanos (un 30 por ciento) e inmigrantes procedentes de países del Este, Asia y Magreb.

Lasquetty manifestó que el objetivo es que cada uno de ellos sea capaz de salir adelante por sí mismos, que sean “dueños de su propia vida” y añadió que, a pesar de que el desempleo de inmigrantes que se vive en la Comunidad de Madrid es casi siete puntos inferior a la media de España, estas cifras son aún “insuficientes”.

No obstante, en contraposición, mostró su satisfacción por el hecho de que en la Comunidad de Madrid el nivel de convivencia y de integración de los inmigrantes en la sociedad a pesar de la crisis haya sido “bueno y satisfactorio”.

Por su parte, la representante de ACCEM en Madrid, Paula de la Rocha, señaló la importancia de la puesta en marcha de este proyecto que, en su opinión, reforzará el trabajo que llevan haciendo desde la ONG desde hace ya muchos años.

Señaló por otro lado que este año se han gestionado bastantes más programas de retorno voluntario que permiten aumentar la protección de los trabajadores y las trabajadoras inmigrantes que deseen volver a sus países de origen. A pesar del significativo aumento, de la Rocha no quiso pronunciarse en si las causas del mismo se deben a la crisis o al aumento en la financiación que tienen ahora estos programas.